隨著行業(yè)升級、市場成熟、經銷商的成長和企業(yè)營銷成本高，眾多企業(yè)又開始走上了回歸之路，將基礎的分銷管理、終端服務和區(qū)域市場維護等營銷職能交回給經銷商。這樣一來，涂料企業(yè)會不會喪失渠道的主動權呢?

渠道主導權的本質：

在當今的市場競爭環(huán)境下，硅藻泥企業(yè)要真正取得渠道的主導權，僅僅依靠傳統的方式早已經力不從心，與此同時，優(yōu)惠政策和返利刺激等手段對經銷商的激勵作用也在遞減。硅藻泥企業(yè)們必須明白，能否掌握渠道的主導權的關鍵在于誰能為對方創(chuàng)造更大利益，誰就掌握主導權。因此，硅藻泥企業(yè)必須思考，如何為廣大消費者和代理商創(chuàng)造更多的價值。從本質上講，代理商*關心三點：一是當下是否能賺錢、二是長期看是否有發(fā)展、三是廠商合作是否愉快?！爱斚履苜嶅X”，就是企業(yè)要保證產品給力、終端動銷、價差穩(wěn)定、市場有序，經銷商有合理的利潤回報?！伴L期有發(fā)展”，就是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，不斷進行市場基礎和品牌建設?！昂献饕淇臁保褪瞧髽I(yè)能及時響應市場要求，為經銷商排憂解難，開展高水平服務，實現合作共贏。試想，如果硅藻泥企業(yè)能夠做好以上三點，何愁經銷商不唯企業(yè)的馬首是瞻?

強身健體，強化優(yōu)勢：

從長遠來看，硅藻泥企業(yè)不斷提升品牌影響力和產品的競爭力，贏得消費者的品牌忠誠度，才能贏得經銷商的信服和擁戴，畢竟在市場上是靠實力說話的。另外，硅藻泥企業(yè)還要在經營理念、商業(yè)模式和運營管理等方面不斷變革，真正成為令經銷商側目的學習型組織，這樣，經銷商們才會心甘情愿地跟隨著企業(yè)走。

描繪愿景，深化合作：

“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”，硅藻泥企業(yè)要想實現渠道的和諧共贏，首先應當和經銷商在利益上進行捆綁，形成戰(zhàn)略聯盟。隨著渠道主導權回歸，硅藻泥企業(yè)把握渠道主導權的手段將逐漸從依靠“硬投入”轉變?yōu)橐揽俊败泴嵙Α薄绯掷m(xù)的產品創(chuàng)新、強大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務等。實際上實現利益共享僅僅是一個基礎層面，廠商合作的較高層次是廠商雙方在文化與愿景上的相互認同，對加盟商進行系統化經營管理方面的培訓，其目的就在于讓經銷商深度認同企業(yè)文化與愿景。

加大投入，區(qū)域精耕：

深度分銷模式本身就要求硅藻泥企業(yè)深入參與渠道運作及終端動銷的各項具體市場工作中，在進行渠道回歸后，不能一百八十度轉彎，徹底當“甩手掌柜”。這樣的“跳閘式”轉變會讓經銷商不知所措，也會導致企業(yè)主導權的喪失。正確的做法是硅藻泥企業(yè)要繼續(xù)為市場投入資源和人力，只是投入的方向和力度有所改變：從簡單的渠道打款和終端進貨激勵，逐步過渡到加強產品推廣、品牌傳播和消費者溝通方向，這樣既能幫助經銷商進行終端網點開發(fā)與產品動銷，讓經銷商深切地感受到企業(yè)的支持力度，提高經銷商的忠誠度，又能使企業(yè)的品牌得到提升，以強化企業(yè)在區(qū)域市場競爭優(yōu)勢。

有效激勵，優(yōu)勝劣汰：

隨著代理商運營能力的增強，渠道將再一次處于轉型期，代理商扮演的角色會不斷變化。硅藻泥企業(yè)要想在渠道之中保持主導權，一方面應當對經銷商的發(fā)展予以幫扶，另一方面，應對經銷商進行優(yōu)勝劣汰，確保渠道的競爭能力。另一方面，應代理商的角色轉換，硅藻泥企業(yè)應當對原有的政策進行調整，重新設計代理商的返利政策和績效考核體系，對于那些在精耕細作、服務終端等方面表現優(yōu)秀的代理商在資源上給予傾斜，對于不合格的代理商，在幫扶措施實施之后仍無改觀者則應逐步當將其淘汰。

綜合以上幾點，只有不斷地壯大自身實力、提升渠道服務水平，這樣才能始終將渠道主導權掌握在自己手里，也不辜負廣大消費者和代理商的青睞與信任。